La Policía británica: un modelo de control y reconocimiento (2/2)

Así se habla y se considera al policía británico

Vamos a reflejar en este apartado como se ha hablado de la Policía británica en las diferentes comisiones y documentos oficiales, a lo largo del tiempo:

• El policía tiene una combinación de cualidades morales, físicas y mentales que no se requieren normalmente a otros funcionarios. La carga de discreción y responsabilidad puestas en manos de un policía, es mayor que en otro servidor público, además de estar en una especial relación con la comunidad, y que mantiene una confianza que es importante preservar.
• El orgullo de pertenecer a una fuerza organizada con tradición, espíritu de cuerpo y camaradería, así como de un status especial y estimación en la comunidad que los policías han ganado.
• La credibilidad que se le otorga. En general los organismos oficiales y los ciudadanos consideran increíble que un policía pueda mentir. De ahí, los grandes escándalos producidos cuando se demuestra que sí lo han hecho.
• El trabajo de la Policía es único. Sus diferentes empleos, responsabilidades y posiciones en una sociedad democrática, combinada con las presiones a las que tienen que hacer frente, hacen que su papel sea distinto a la de otros funcionarios. Por esta razón ACPO[1] piensa que: “es un derecho que los policías tengan un sueldo superior a otros funcionarios públicos porque las presiones y responsabilidades van en el oficio de policía, así como el deber que tienen de prevenir y detectar el delito incluso fuera de servicio” (Independent Review of Police Officer and Staff Remunerations. Final Report, 2012).
• La prohibición de ser miembros de un sindicato además de no poder participar en actividades políticas (una importante restricción de sus derechos individuales cívicos), es importante para generar confianza del ciudadano. Los desarreglos en su vida familiar (ahora conciliación): diariamente los turnos le afectan y le hacen a veces desplazarse a sitios distantes de su domicilio, y en el caso de que este trabajo se haga lejos, la posible necesidad de cambiar de residencia familiar.
• La hostilidad en que los policías tienen que enfrentarse en algunas comunidades en donde residen (especialmente en Irlanda del Norte) y en ciertos barrios marginales.

FACTOR-X

El Factor-X es un concepto que aparece por escrito en documentos oficiales, y que describe determinados aspectos policiales, como son las obligaciones, responsabilidades y condiciones de su trabajo, que en algunos casos son únicos y exclusivos del policía. Es aceptar la existencia de estas particularidades, que servirá para revisar los sueldos policiales, para concluir que:

El sueldo del policía debe ser superior al de otros funcionarios y trabajadores teniendo en cuenta estas especiales particularidades. La existencia del Factor-X ha sido reconocido y utilizado desde todas las revisiones de los sueldos en la policía (Independent Review of Police Officer and Staff Remunerations, Final Report. Volume 2, March 2012).

Este es el documento que contiene todas las cualidades, y a la vez las servidumbres que tiene un policía como profesional. Se enumeran, se plasman y se ponen en valor, y sobre esa base se reconoce y se remunera económicamente, sin elogios, premios o gratitud moral.

Presupuestos y Programa de austeridad

Estudiando los presupuestos y su evolución, nos damos cuenta que han seguido una estrategia que permite ver un plan detallado y una política coherente en el terreno de la seguridad, estableciendo prioridades, es decir, tomando decisiones.

El público, a través de sus políticos locales y nacionales, tienen que elegir sobre la mejor manera de asignar presupuestos: La prevención es siempre más barata, no solo en términos financieros, sino también porque evita pérdidas y daños a los seres humanos. (State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary).

La claridad, y otra vez más, el reconocimiento del trabajo policial, se expresa en el State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, p. 25, es evidente: “El gasto policial en Inglaterra y Gales solo representa alrededor del 2% del gasto público, sin embargo, este servicio es uno de los servicios públicos más esenciales, sin estos la sociedad no puede funcionar. Sin seguridad pública las otras instituciones de la sociedad estarán en peligro” (State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, 2018).

Esto introduce la cuestión presupuestaria y su reparto. Pero claro, cuando se trata de repartir, siempre existen discusiones y críticas que se hacen públicas[2].

La mayoría de los fondos de la fuerza policial provienen del gobierno central, pero alrededor del 30% procede del consejo del condado, y este porcentaje varía de una fuerza a otra. Esto se debe a que hay condados con más capacidad económica que otros, y estos últimos confían más en la financiación del gobierno central, pero con los ajustes del gobierno central, estas policías acaban experimentado las mayores rebajas en sus presupuestos (State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, 2018).

En Inglaterra y Gales, entre 2010 y 2015, los presupuestos policiales se redujeron un 20% (Ludwig, Norton y McLean, 2017), manteniéndose ese nivel hasta 2020. Durante estos años, lo normal es que más de la mitad del presupuesto anual de las policías de los condados procediera del gobierno central, siendo el resto aportado por los consejos de los condados. Esta proporción ha variado en estos años, llegando a ocurrir en alguna ocasión, el condado de Surrey aportó más de la mitad al presupuesto de su policía.

Por otra parte, a partir de 2015 el gobierno central decidió aumentar el presupuesto que ya tenía contra el terrorismo (2 mil millones £) en un 30%, en detrimento del presupuesto de las policías de los condados (https://fullfact.org/crime/happened-police-budgets/?utm_source=content_page&utm_medium=related_content, 2017), por esta razón, estas fuerzas tuvieron que procurarse el resto de su presupuesto de los consejos de los condados según las posibilidades de éstos. La financiación policial se delega en Escocia y existen acuerdos separados para Irlanda del Norte.

El presupuesto total de la policía para 2018/19[3] fue de 12.3 mil millones £, de los que 8.6 mil millones £ (68%) fueron financiados por el gobierno central, y el resto (32%) aportado por los consejos de los condados. Hay aparte 728 millones £ para la lucha contra el terrorismo, y otros 75 millones £ para proyectos que se financian por separado.  En este ejercicio fiscal, la factura de salarios del personal fue de alrededor de 6.3 mil millones £, que incluye las contribuciones a las pensiones del gobierno y las contribuciones del Seguro nacional. Los sueldos representan el 75% del presupuesto total (Home Office Evidence to the Police Remuneration Review Body 2019/20 Pay Round, 2019/2020). La Policía tiene algunos ingresos (casi simbólicos) por servicios que presta, sea a la comunidad o al individuo, p. ej. vigilancia de partidos de fútbol.

Crisis financiera de 2010 y consecuencias en la policia

En 2010 llegó una crisis financiera que afectó al servicio policial, junto con el resto del sector público británico. Veremos cómo este recorte en gasto público, en este caso relativo a la seguridad, gracias a la transparencia y la publicidad del proceso, ayudaron a “convencer” de esta necesidad, todo esto encuadrado en un escenario general para la economía británica, entre 2010 y 2015. Se necesitaba ahorrar 2,1 billones £ en ese periodo, y tal y como señalaba el documento policial, había que “conservar su eficiencia en los servicios, aunque se redujeran los presupuestos” (Adapting to Austerity. A review of police force and authority preparedness for the 2011/12–14/15 CSR period, 2011)

En Inglaterra y Gales se ahorraron £ 2,1 mil millones en efectivo para 2014/15. Estos recortes variaron significativamente según las fuerzas policiales: del 8% al 19%, y sobre todo se reflejaron en que las plantillas se redujeron desde marzo de 2010 a marzo de 2015 en un total de 34.100 efectivos[4]. Estas cifras hicieron que las plantillas volvieran al estado de 2003/2004.

Para apoyar estos ajustes presupuestarios, el ministro del Interior anunció un programa de trabajo para reducir la burocracia policial, que tuvo como objetivo ahorrar 1.200 puestos de policías uniformados (utilizando personal civil en lugar de policías uniformados).

Más de la mitad de las 43 fuerzas policiales se mostraron partidarias de externalizar o subcontratar algunos servicios, como un método para reducir el gasto en el futuro[5]. Y en esta estrategia, HMIC abogó por la adquisición de armas de fuego, municiones y equipos de orden público estandarizados para que los efectivos de diferentes fuerzas puedan trabajar juntos de manera más efectiva, en especial en los grandes eventos.

Efectos del ajuste presupuestario

Toda esta reducción presupuestaria, pretendiendo que no afectara a los resultados no podía resultar, y esto lo demuestra la realidad:

El 43 % de los delitos denunciados a la Policía del Gran Manchester no se investigan a fondo por falta de recursos (https://www.bbc.com/news/uk-england-manchester-47963134). Cerca de 600 delitos al día, principalmente robos, no se pueden perseguir porque no tenemos suficientes policías, en el Gran Manchester (segunda fuerza policial más grande de Gran Bretaña). Esta fuerza policial, tuvo que priorizar más que nunca sus investigaciones, después que su plantilla perdiera alrededor de 2.000 efectivos en la última década. En opinión de su Jefe de Policía, Ian Hopkins: “Tenemos que destinar nuestros recursos a delitos más graves como el crimen organizado o el terrorismo. Se podría pasar semanas investigando algunos delitos y nunca se obtendría su descubrimiento, porque muchas veces no hay ni indicios ni sospechosos”.

Este problema de desatención se repite en todo el Reino Unido, y en este sentido, la MET deja de investigar unos 200 delitos al díahttps://www.telegraph.co.uk/politics/2019/04/23/police-chief-admits-60-per-cent-crime-not-fully-investigated/,2011 (

Quizás todos estos aspectos estén presentes en el hecho de que “la moral y la motivación entre los oficiales de policía siguen siendo bajas, debido al aumento de la demanda (delincuencia) y a la reducción de los recursos. Estos factores están haciendo que los policías se sientan incapaces de hacer su trabajo en condiciones y no puedan lograr un equilibrio entre trabajo y vida personal” (Police Remuneration Review Body. Executive Summary. Fifth Report England and Wales, 2019).

Hacia donde va el sistema. La nueva estrategia de la seguridad britanica

Gran parte de la delincuencia con la que hoy en día se enfrenta la Policía británica (y la de todo el mundo), tiene un componente local muy significativo, lo que requiere que esa policía se concentre en el lugar del delito. Sin embargo, hay muchos delitos que trascienden las fronteras locales, regionales y nacionales: delincuencia cibernética, abuso sexual infantil, delitos on line y muchos otros. Las limitaciones de una fuerza policial del condado le hacen ser impotente frente a estos delitos, y en este sentido, el tradicional modelo de las 43 fuerzas locales se enfrenta con esta realidad, siendo aquí donde se quiere introducir el debate sobre la necesidad de una fuerza nacional o centralizada.

Por otra parte, las policías locales tienen sus raíces en su comunidad, y son a ésta a quienes tienen que rendir cuentas. Y aquí entra el concepto de independencia operativa de la Policía, el quinto principio de Robert Peel, que establece que, en última instancia, la policía debería «buscar y preservar el favor público, no complaciendo a la opinión pública, sino constantemente demostrando ser un servicio absolutamente imparcial, completamente independiente de la política». Y en este contexto de la política policial en el siglo XXI, hay una tensión, creada deliberadamente por el Parlamento, entre el deber del jefe de Policía de mantener el orden y hacer cumplir el derecho penal y tener en cuenta las prioridades locales establecidas por los PCC,s (State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, 2018).

A este reto, la sociedad británica, respondió en 2010, introduciendo cambios profundos en su modelo policial. Empezó con la responsabilidad que tenían las fuerzas policiales locales, suprimiendo la Autoridad Local[6] y sustituyéndola por el Comisionado de Policía y Delitos (Police and Crime Commissioner, PCC). Se creó el Consejo Nacional de Jefes de Policía (National Police Chief’s Council, NPCC), en abril de 2015, remplazando a la Asociación de Jefes de Policía (ACPO), nacida en 1948 y suprimida en marzo de 2015[7], y cuya comisión de reforma, pretendía que se convirtiera en “un nuevo organismo nacional, modernizado y simplificado”. También se creó la Agencia Nacional del Crimen (National Crime Agency, NCA), que a su vez sustituyó a la Agencia contra el Crimen Organizado (Serious Crime Agency, SOCA)[8] y la Facultad de Policía (College of Policing), un nuevo organismo que asumió la responsabilidad del desarrollo profesional, normativo, de orientación y capacitación policial.

Y continuando en esta dinámica, y con acontecimientos cambiantes, que aunque inesperados, pero previsibles, siguió aplicando el componente económico y presupuestario para hacer ese cambio viable: Para 2018/19, hubo una inversión extraordinaria de 460 millones £ en actividades policiales, incluyendo 50 millones £ más para combatir el terrorismo y 280 millones £ más para las fuerzas locales. Se continuó en 2019/20, aprobando 14 mil millones £ contra el terrorismo, lo que significó un aumento de 970 millones £ con respecto al ejercicio anterior, habiéndose hecho una asignación especial de 14 millones £ extraordinarios para vigilar Londres.

Luego, para atender el factor personal, nunca olvidado para esta sociedad, la Visión Policial 2025 (Policing Vision 2025)[9] introduce un elemento clave en la nueva reforma y un nuevo enfoque para los salarios, recompensando la competencia y las habilidades, reemplazando estructuras y cambiándolas por un nuevo sistema, basado en el desempeño del puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad, desvinculando el tiempo servido y el sueldo. Esto supone una nueva estructura salarial, que aprobada por la Cámara de los Comunes, entró en vigor en 2019/20.

Todo esto enmarcado en un ambiente social en que las tasas de jubilación se mantienen estables, y la mayoría de los policías continúan jubilándose después de completar 30 años de servicio. Están bien pagados, en comparación con otros servidores públicos y de otros servicios de emergencia, y tienen pensiones que se encuentran entre las mejores disponibles, lo que permite llegar a una jubilación antes que la mayoría de otras profesiones (Home Office Evidence to the Police Remuneration Review Body 2019/20 Pay Round, 2019).

Y como hay algunas dificultades con respecto al reclutamiento interno y la permanencia de personal muy cualificado, se ha modificado la normativa para poder abonar complementos específicos, por tiempo limitado, a determinados policías que desempeñan funciones muy específicas (especialistas), aunque por una parte aparecen presiones internas para que estos especialistas no dejen la Fuerza, y por otra, aparecen presiones para que no se les puedan hacer efectivos esos complementos. En este sentido, el jefe de Policía, usando su autoridad en temas presupuestarios, puede realizar pagos de hasta 4.000 £ para esos especialistas. ¡Y es que esto es lo que sucede en una empresa cualquiera!

Y por si esto no fuera suficiente, ya en 2019/2020 se presupuestó un adicional de 153 millones £ por si la policía tuviera que contribuir a un aumento de su contribución a las pensiones del sector público (Home Office Evidence to the Police Remuneration Review Body 2019/20 Pay Round, 2020).

CONCLUSIONES

Ante un modelo policial como el británico surge siempre la idea de su posible aplicación en España y, en concreto, a la Guardia Civil. Los modelos de seguridad pertenecen a culturas determinadas (por eso no son exportables), y esos diferentes modelos proceden de estructuras sociales y mentales muy distintas, cuyas diferencias y motivaciones sería interesante estudiar comparativamente. Por ello presentaremos brevemente algunos puntos que, estimamos podrían estudiarse y ver la conveniencia de implantar los que se consideraran más interesantes.

El modelo policial británico, en aras de un modelo productivo de corte meramente pragmático y utilitarista, que se adapta con sorprendente flexibilidad desde el punto de vista táctico, aunque legislativamente sigue estando muy cargado de normativa consuetudinaria, pensamos y argumentamos que ha introducido conceptos en su planificación estratégica de presupuestos o sistemas integrados de gestión propios de empresa privada, (Duque, 1998) olvidando que “hay que atender todo”. Si bien ha logrado una eficiencia mayor, ha relegado la policía de proximidad a una policía “táctica” no vinculada al sistema social. Este aspecto, en cambio, con sus diferencias y defectos, sí lo tiene el modelo español de Policía, integrada socialmente como “servidor público” cercano. El modelo británico ha incrementado las plantillas con personal civil para suplir las deficiencias operativas que no se justificarían con un salario elevado (Duque, 1993), ya que los salarios del policía profesional son casi el doble que el civil (algo que aquí se podría implantar encargando las funciones “no operativas” a personal auxiliar para que la propia Guardia Civil/Policía se dedicara a las funciones propias de su profesión directa y no las subsidiarias asociadas a la burocracia). Por otra parte, el jefe de Policía británico de cada condado controla, y justifica auditadamente su presupuesto, teniendo delegadas las competencias presupuestarias en un Director de Administración y Finanzas (Head of Administration & Finance), responsable de la legalidad financiera. Esto en el modelo español sería impensable, si bien podría dar una mejor asistencia policial y un mejor retorno financiero a los presupuestos. En Gran Bretaña, la ley de 1.994 hizo que todas las policías se gestionaran como una empresa, marcándose unos objetivos, para los que necesitan unos presupuestos adecuados[10], aunque se reconoce que pueden ser costosos (Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary. Annual Report 1994/95, 1995). Pero se justifican por el resultado, algo impensable en nuestro modelo, aunque éste sea de una altísima valoración en el extranjero por su “voluntad de servicio más allá de lo que estipula el sistema”.

La Policía del Reino Unido ha pasado por varias etapas: entre 2002 y 2006, tuvo una época de bonanza en la que los presupuestos fueron generosos, y las policías de los condados aumentaron sus plantillas hasta en un 4%[11]. A partir de 2010 vinieron las restricciones que hasta el 2014 alcanzaron el 20%. En nuestras policías los recortes, o mejor dicho, los aumentos no equilibrados con las plantillas, unidas a su despliegue y nuevas competencias, comenzaron en 2006. En esa deriva presupuestaria se ha llegado a que en muchos condados no se investigue el 40% de los delitos, cifra que quizás para nosotros sería inasumible admitirla públicamente, pero que en el Reino Unido sus mandos lo pueden decir abiertamente a sus ciudadanos y publicarlo en los medios. Si la ciudadanía desea reducir esta brecha allí, sabe lo que debe contribuir económicamente. Este sistema de autorregulación presupuestaria en relación con la sociedad civil, ha demostrado ser eficaz hasta reducciones de un 30%, quedando como reservorio los delitos que no se solucionan con más presupuesto, sino con modelos híbridos de implicación social. En nuestro modelo, la no existencia de autorregulación social y la dependencia siempre terciada de los presupuestos asociados, hace que ambas partes del sistema (la ciudadanía y la policía) estén en permanente tensión, insatisfacción y sentimiento de “no cumplimiento de tareas o servicios”.

Hasta los años 50, la influencia del Ministerio del Interior británico no fue grande, pero a partir de aquí, los cambios de la sociedad británica y los nuevos retos de la delincuencia organizada obligaron a que impusiera su autoridad, nombrando a mandos o a destituirlos en caso de ineficacia, controlando con evaluaciones periódicas a la Policía, regulando formas y métodos de actuación y exigiendo todo tipo de responsabilidades legales y corporativas. Aquí lo máxime seria la modificación de puesto o destino, pero no la expulsión o retirada competencial.

Su Policía sólo conserva la esencia de la tradición de su ideólogo y fundador Robert Peel, porque luego, su gran dinamismo y sus continuas reorganizaciones, han evitado que esa tradición la haya lastrado. En el modelo español, debido a la estructura jurídica continental y no de derecho consuetudinario, estamos atrapados en un régimen estatutario lento en las reformas. Seguimos no buscando la estrategia unitaria y sufrimos, hasta la reforma pertinente, en luchas basadas en intereses más parciales que garanticen el estatus quo, antes que la eficiencia estratégica. Aparte de otros muchos factores, lógicamente, la evolución y transformación de la policía británica, la ha podido constatar este autor, desde que la primera vez tuvo contacto con la Policía del condado de Kent en 1992, cuando su cuartel general en Maidstone, apenas tenía unas cámaras de seguridad de TV, y ninguna vigilancia exterior (Duque, 1992).

El centralismo europeo policial, siempre criticado por el británico, “no lo ha querido reconocer en sí mismo”, cuando se crearon estructuras nacionales que centralizaran y analizaran la inteligencia dispersa por todas sus Policías (antes NCIS, NCS, SOCA y ahora NCIA). Se centralizaron las actividades contraterroristas en el Special Branch de la MET, compartieron bases de datos y laboratorios forenses o creando unidades antidisturbios, todo ello enmarcado en su continuo espíritu de reorganización. Si bien su explicación deriva de la globalidad de las amenazas y la tranfronterización de sus movimientos, que en este caso sí se enfrentan mejor con modelos piramidales y de amplio espectro en su centralización.

Aunque nunca dentro del sistema apareció ni un movimiento político ni social fuerte para crear una fuerza nacional que centralizara la inteligencia de tantas fuerzas policiales dispersas (Ludwig, Norton y McLean, 2017), lo cierto es que hace ya más de 20 años, se estableció por ley que la policía y otros organismos públicos debían intercambiar más información y trabajar conjuntamente. Sin embargo, este grado de cooperación está muy por debajo de lo que sería requerido (State of Policing. The Annual Assessment of Policing in England and Wales 2018 Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, 2018), y en el anterior documento, en su p. 13, entre los temas prioritarios, volvía a incidir en que: “Se necesita una reforma en los ámbitos nacionales, regionales y locales de las 43 fuerzas policiales, pues sus estructuras y funcionamiento son un problema para el intercambio de inteligencia, cooperación y logro de una verdadera eficiencia y eficacia policial”. Vemos que la falta de información compartida y su fluidez choca con el habitual sistema de control de fuentes y la dificultad de cesión de archivos por mor del propio sistema de control policial. En nuestro caso como ya es una constante, se ha aprendido a relacionarse de forma informal para superar la rigidez institucional.

No obstante, la crítica permanente al modelo policial británico ha sido su falta de robustez (incapacidad de reunir en determinados momentos volúmenes importantes de efectivos policiales con esa robustez adecuada), por el alto coste económico de su personal, a parte de la obligatoriedad de dotación que estipula la ley y norma en Gran Bretaña (no se puede tener un servicio policial deficiente en su dotación en todos los aspectos, lo que hace que antes de aplicar un sistema o una nueva estructura, no se haga si no se garantiza el presupuesto suficiente). En el caso británico éste fue un dramático proceso, pues para intervenir en Irlanda del Norte, tuvo que apoyarse en el Ejército. Pero esto ha cambiado, y ahora el Ejército es capaz de desplegar hasta 10.000 de sus efectivos, entre 12 y 96 horas, dentro de la operación Temperer, en apoyo de la Policía y otros servicios de emergencia (CONTEST. The United Kingdom’s Strategy for Countering Terrorism, 2018).

El policía británico no es funcionario ni del Estado Central ni del Gobierno local, sino que su estatuto es el de un empleado independiente (que no es sino la expresión de la separación de poderes), al servicio de la Corona británica, y en su nombramiento jura respeto y obediencia a la Reina, lo que le otorga un carácter de autoridad, más que de agente de la autoridad (Duque, 2006). Esto le permite a la Policía un estatus único, y en teoría, proporciona a los ciudadanos una protección contra cualquier gobierno que desee ilegalmente usar a la Policía como instrumento contra ellos. Este estatuto le hace estar sujeto exclusivamente a las Autoridades judiciales y nunca a las Autoridades políticas, más que en el cumplimiento de las funciones administrativas, siempre que no contravengan las leyes

La tradicional imagen que tenemos del policía británico (Duque, 1993), y que muchos colocamos de magnético en el frigorífico como recuerdo, ha cambiado mucho:  El bobby, además de un mito, (Reiner, 1995), muy bien publicitado por las películas y novelas británicas (además de las series de James Bond), antes patrullaba solo con un silbato y una defensa de madera (disimulada a lo largo de la pierna del pantalón), pero a cambio contaba con la enorme protección que le proporciona la durísima legislación penal y su aplicación por la Justicia británica. Ahora patrulla en parejas, con chaleco antibalas, un cinturón operativo en el que se ajustan: pistola (cada vez más frecuente), spray defensivo, esposas y radio y, cada vez más, arma larga. Esto es fruto, de la distancia creciente de afección con la sociedad y las nuevas tipologías delincuenciales.

Antes las únicas armas de fuego con que se podía contar viajaban en discretos vehículos turismos, que en una caja fuerte llevaban un par de pistolas y alguna escopeta. Ahora estos vehículos de respuesta armada (armed response vehicles, ARV) “Troyanos” (Duque, 1997), son espaciosos monovolúmenes, ocupados por tres policías, armados con pistolas Glock 17, dos carabinas Heckler & Koch (H&K) MP5SF de 9 mm, dos fusiles de asalto H&K G36C (SF) y tasers, respondiendo a incidentes imprevistos o programados. Además, el número de policías británicos autorizados a usar armas de fuego (AFO) ha crecido considerablemente[12].

Al mismo tiempo sorprende que en el modelo policial británico su Policía pertenece a la comunidad, y el policía se considera como un “ciudadano de uniforme”, no armado y totalmente legitimado, pero el modelo que exportó para la Commonwealth fue el de un policía armado, encargado del control de su población, acuartelado y desarrollando más misiones de orden público que administrativas. El caso más notable es el Servicio de Policía de Irlanda del Norte (antigua RUC) o las policías que tuvo en muchas de sus colonias.

La existencia de una policía multiétnica en la que esta pluralidad supone casi el 7% del total de todos los policías británicos (llega al 9% en la región de Londres), y en la que no es requisito ser ciudadano británico para ser policía, y donde la mujer tiene una amplia representación real con casi un 30%. En nuestro modelo, que si se exige ciudadanía para ser policía, la presencia de la mujer no llega al 8%.

La Policía británica cuenta con una serie de mecanismos y grupos de participación ciudadana muy extensa. El voluntarismo en temas de seguridad tiene una larga tradición en su ciudadanía. Su Policía comunitaria mantiene en continuo desarrollo todo tipo de proyectos, debido a las continuas consultas que hace a su comunidad (sobre todo telefónicas), que además le sirve para conocer su nivel de satisfacción. Algo que se intenta implantar aquí con la policía de proximidad o ambulante en ciertas arterias principales, pero sin lograr el resultado esperado. Su gran dilema, como en el resto de todas las policías, es combinar proximidad al ciudadano y responder a los nuevos retos de la delincuencia. Su sociedad también, tradicionalmente, se protege con proyectos como la Red de Vigilancia del Vecindario y del Hogar (Neighborhood Watch y Home Watch Network, NHWN), algo que aquí no está bien visto y que sería motivo de “pensar en chivatos o colaboracionismo”, y que en su caso sí reúne a los vecinos para crear comunidades fuertes y amigables donde es menos probable que ocurra el delito y el comportamiento antisocial (normalmente).

Una sociedad que desde la infancia presenta institucionalmente, y sin ningún sesgo ideológico a su Policía. Una organización que comunica su realidad, y aunque obligada[13], lo hace de forma trasparente, tanto a su sociedad como a sus medios. Pero una sociedad que reconoce al policía (algo consustancial a su ser protestante, como servicio esencial a la comunidad), pero que al mismo tiempo le pide resultados y la somete a evaluaciones y auditorias periódicas por órganos independientes ajenos a la institución policial, que luego publican sus resultados, y el ciudadano los puede consultar en Internet[14]. Una Policía sometida a una serie de controles y contrapesos (checks and balances), propios de la cultura y política anglosajona, en especial en Estados Unidos. Lo mismo sucede con sus actuaciones profesionales, que son sometidas a una autoridad independientes de quejas. Algo impensable en nuestro modelo pero que sí podría aplicarse segmentadamente o al menos analizar los indicadores en ciertos sectores delictivos o en ámbitos sociales.

Después de este reconocimiento, su sociedad recompensa al policía con un valor crematístico (que previamente y para conocimiento del resto de funcionarios, lo hace por escrito, Factor X), un sueldo por encima del resto de funcionarios y sector privado de su país, y haciendo que sean los mejor pagados de Europa, y no simplemente con aplausos o felicitaciones. Se puede exigir cuando se les dota y se les remunera. Aquí seria de agradecer, dada la imbricación de toda las clases y posiciones sociales de la Policía, que se implantara un sistema de reconocimientos explícitos, no sabemos si acumulativos o sólo parciales, pues ambos sistemas tienen sus problemas o vicios ocultos. Sólo es eficiente este sistema cuando se hace globalmente, se controla correctamente y el sistema valore de forma lo más objetiva posible las funciones y desempeño de los miembros del cuerpo.

Además, la Policía británica está en el top mediático: En una de las encuestas de 2018, y publicada en 2019, en nombre de HMICFRS, con una muestra de más de 17.000 entrevistados, se señalaba que más del 60 % están satisfechas con sus policías (53% superior al año anterior). Casi las ¾ partes de los entrevistados piensan que la Policía responde con efectividad a las llamadas al 999, así como que las 2/3 partes de quienes contactaron por primera vez, están satisfechas. Pero también se señala que el 40% de los encuestados no ve un policía por la noche hace tiempo (Revista Police. The Police Federation of England and Wales. February/March 2019).

En la cinematografía (aunque hay mucha cantidad y mucha temática), la Policía británica aparece en sus dependencias donde hay orden y pulcritud (aunque trate temas escabrosos), ¿la podríamos nosotros imitar? El lenguaje suele ser correcto, sin demasiadas malsonancias ni “violencias” que se pudieran derivar de su actividad profesional (a lo que no estamos acostumbrados en las series norteamericanas)[15]. En este ámbito la cinematografía policial y el entretenimiento comparado con nosotros es, simplemente, muy distinto.

Cambiarán las cosas si deseamos que cambien, y haremos que cambien si facilitamos estructuras solidas e independientes para que cambien.

José Duque Quicios
Coronel (r) de la Guardia Civil

IN MEMORIAM. Manuel Ballbé Mallol. Catedrático de Derecho Administrativo, mi primer Director de Tesis.

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BIBLIOGRAFIA

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 Nota del autor: Las páginas web han sido visitadas entre 29-2-2020 y 2-7-2020.

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[1] Asociación de Jefes de Policía (Association of Chief Police Officers, ACPO), que después de 2015 se convirtió en el Consejo Nacional de Jefes de Policía (National Police Chief’s Council).

[2] El presupuesto policial se divide entre cada una de las 43 fuerzas en Inglaterra y Gales, de acuerdo con una fórmula de financiación diseñada y establecido por el Ministerio del Interior. Sin embargo, hay limitaciones conocidas en la fórmula de financiación, que crean situaciones desproporcionadas en ciertas fuerzas.  La creciente descentralización de las organizaciones policiales, hace que la forma en que se asignan los recursos entre las policías locales es cada vez más importante, una cuestión que antes se negociaba o tenía precedentes históricos.

[3] El año fiscal abarca del 1 de abril al 31 de marzo.

[4] Policías profesionales, 16.200; PCSO,s, 800 y personal civil, 16.100.

[5] La subcontratación ya existe en algunas áreas (custodias, servicios de seguridad de instalaciones policiales).

[6] Estaba formada por 17 miembros, de los que 9 eran miembros del Consejo del Condado, 3 jueces, y 5 miembros independientes.

[7] Un foro en el que los jefes de policía compartieran ideas y coordinaran sus respuestas operacionales estratégicas, asesorando al gobierno en asuntos tales como ataques terroristas y emergencias civiles. ACPO coordinó las operaciones policiales nacionales, las principales investigaciones, la policía transfronteriza y la aplicación conjunta de la ley. Designó a los oficiales superiores para las investigaciones importantes y designó a los oficiales para dirigir las unidades especializadas (especialidades) en diversas áreas policiales y de reducción de la delincuencia. ACPO había sido criticada por no ser responsable ante el Parlamento o el público en virtud de su condición de sociedad limitada, ante Fredom of Information Act (FIO), pero desde octubre de 2011, el ministerio de Justicia la incluyó como sujeta a esta ley.

[8] Una agencia que se creó en abril de 2006 y se disolvió en octubre 2016.

[9] Establece un plan estratégico policial para los próximos diez años. Servirá para usar mejor los recursos, mantener la seguridad de los ciudadanos, proporcionando un servicio efectivo, accesible y con una buena relación precio-calidad. Ha sido desarrollado por National Police Chiefs’ Council (NPCC), Association of Police and Crime Commissioners (APCC) and National Crime Agency (NCA), ver http://www.empac.org.uk/researching-future-police-vision-2025/.

[10] El concepto de rentabilidad supone presión para la Policía, que continuamente tiene que estar demostrando que todo el dinero lo usa adecuadamente, utilizando parámetros de empresa.

[11] La MET lo hizo en un 7,7 %.

[12] No todos los policías británicos pueden ni usar ni tener armas de fuego.

[13] En virtud de la Ley de Libertad de Información (Freedom of Information Act, FOI 2000), que proporciona acceso público a la información en poder de las autoridades: obligando a publicar información sobre sus actividades, y reconociendo el derecho de los ciudadanos a solicitar información de esas autoridades.

[14] En Reino Unido existe la Ley de Libertad de Información (Freedom of Information Act 2000), que proporciona acceso público a la información en poder de las autoridades, y por la que se obliga a publicar información sobre sus actividades, y reconociendo explícitamente el derecho de los ciudadanos a solicitar esa información.

[15] Line of Duty, serie policial de la BBC, estrenada en junio de 2012, que todos los años ha continuado hasta 2020, e incluida en los 50 mejores shows de la BBC Two de todos los tiempos. Y Una confesión, otra serie de televisión de 2019, dirigida por Paul Andrew Williams, en la que el protagonista se ve procesado por infringir la PACE, Ley de Policía y pruebas penales de 1984 (National Police and Criminal Evidence Act 1984, PACE), promulgada para responder a graves errores judiciales y establecer disposiciones adicionales en relación con los poderes y deberes de la Policía, las personas detenidas, las pruebas penales y las denuncias contra la Policía.